PMI Project Management Professional (PMP Korean Version) - PMP Korean 模擬練習
소프트웨어 회사의 프로젝트 관리자가 여러 부서로 구성된 팀과 협력하여 중요한 고객에게 제품을 제공하고 있습니다. 백로그 항목을 준비하는 과정에서 중요한 구성 요소 하나가 다른 제품 부서의 책임이라는 사실이 드러났습니다. 그런데 이 부서는 프로젝트 구상 단계에는 참여하지 않았습니다.
프로젝트 관리자는 무엇을 해야 할까요?
프로젝트 관리자는 무엇을 해야 할까요?
正解: D
解説: (PassTest メンバーにのみ表示されます)
여러 학교에 디지털 화이트보드를 도입하는 프로젝트가 진행되는 동안, 프로젝트 관리자는 해외 공급업체로부터 최신 모델의 화이트보드가 예정대로 배송되지 못하게 하는 세관 통관 지연 사태가 발생했다는 통보를 받았습니다. 이로 인해 프로젝트 일정에 차질이 생길 것으로 예상됩니다.
프로젝트 관리자는 무엇을 해야 할까요?
프로젝트 관리자는 무엇을 해야 할까요?
正解: B
解説: (PassTest メンバーにのみ表示されます)
프로젝트 관리자는 하드웨어는 예측 방식으로, 소프트웨어는 적응 방식으로 작동하는 두 가지 별개의 작업 흐름이 있는 하이브리드 프로젝트를 관리하고 있습니다. 그런데 소프트웨어 공급업체와의 계약 체결 시 예측 방식에 기반한 조항들이 포함되었습니다. 한편, 칸반 보드에서는 여러 소프트웨어 작업 항목의 우선순위가 제각각으로 정해지고 있습니다.
프로젝트 관리자는 무엇을 해야 할까요?
프로젝트 관리자는 무엇을 해야 할까요?
正解: B
解説: (PassTest メンバーにのみ表示されます)
프로젝트 팀은 현재 결과물 전달 단계에 있지만, 이해관계자들이 결과물을 처음부터 다시 시작해야 하는 변경 요청을 하고 있습니다. 이러한 변경 요청의 대부분은 새로운 이해관계자들로부터 나오고 있습니다.
프로젝트 관리자는 무엇을 해야 할까요?
프로젝트 관리자는 무엇을 해야 할까요?
正解: D
解説: (PassTest メンバーにのみ表示されます)
프로젝트 관리자가 예측 프로젝트를 이끌고 있습니다. 프로젝트의 주요 이해관계자들은 이메일로 발송되는 주간 진행 상황 보고서가 매우 혼란스럽다고 불평하며, 프로젝트 현황을 파악하고 필요한 질문을 할 수 있도록 주간 회의를 개최해 줄 것을 요구하고 있습니다.
프로젝트 관리자는 어떤 두 단계를 밟아야 할까요? (두 가지를 선택하세요)
프로젝트 관리자는 어떤 두 단계를 밟아야 할까요? (두 가지를 선택하세요)
正解: B,C
解説: (PassTest メンバーにのみ表示されます)
컨설팅 회사의 고객사가 매우 촉박한 제품 구현 일정을 제시했습니다. 핵심적인 범위가 아직 정의되지 않았고, 여러 내부 이해관계자의 결정이 보류 중입니다. 이러한 상황으로 인해 공급업체 대상 제안 요청서(RFP) 발행이 지연되고 있습니다.
프로젝트 관리자는 무엇을 해야 할까요?
프로젝트 관리자는 무엇을 해야 할까요?
正解: D
解説: (PassTest メンバーにのみ表示されます)
알려지지 않은 위험 요소로 인해 예산에 차질이 생겨 프로젝트가 지연되고 있습니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 관리 부서에 예산 증액 권고안을 재검토해 줄 것을 요청했습니다.
프로젝트 관리자는 예산 초과를 막기 위해 무엇을 했어야 했을까요?
프로젝트 관리자는 예산 초과를 막기 위해 무엇을 했어야 했을까요?
正解: B
解説: (PassTest メンバーにのみ表示されます)
팀 구성원 한 명이 발생 가능성이 낮은 낮은 수준의 프로젝트 위험을 파악했습니다.
프로젝트 관리자는 무엇을 해야 할까요?
프로젝트 관리자는 무엇을 해야 할까요?
正解: D
解説: (PassTest メンバーにのみ表示されます)
병원 의료 기록 시스템 현대화 사례 연구
프로젝트 관리자는 500만 달러의 예산과 18개월의 기간 동안 병원에서 의료 기록 시스템 현대화 프로젝트를 이끌었습니다. 이 프로젝트에는 의료진, 행정 직원, IT 직원, 이사회 구성원, 환자, 보험 회사, 외부 업체, 규제 기관 및 노동조합 대표를 포함한 다양한 이해관계자가 참여했습니다.
이해관계자 관리는 복잡하고 프로젝트 관리자에게 중요한 과제였지만, 긍정적인 프로젝트 결과를 달성하는 데 필수적이었습니다. 프로젝트 시작 시, 프로젝트 관리자는 이해관계자 분석을 실시하고, 이를 바탕으로 권력/관심도 매트릭스와 영향력/효과 매트릭스를 작성했습니다. 분석 결과, 병원 이사회 구성원과 규제 기관은 높은 권력을 가졌지만 관심도는 중간 수준이었고, 의료진(의사와 간호사)은 프로젝트에 대한 영향력과 효과 모두 높은 것으로 나타났습니다. 행정 직원은 높은 관심도를 보였지만 권력은 낮았고, 환자와 보험 회사는 중간 수준의 관심도와 다양한 수준의 영향력을 보였습니다. 이러한 분석을 토대로 프로젝트 관리자는 이해관계자 참여 전략을 수립하고, 이해관계자 등록부에 기대치, 소통 선호도, 영향력 수준을 문서화했습니다. 또한, 역할과 책임을 보여주는 RACI(책임자, 담당자, 자문 대상자, 정보 제공자) 차트를 작성하고, 각 이해관계자 그룹별 소통 채널과 빈도, 문제 발생 시 보고 체계, 그리고 지속적인 이해관계자 의견 수렴을 위한 피드백 시스템을 구축했습니다.
의료 기록 현대화 과정을 실행하기 위해 프로젝트 관리자는 의료진의 일상적인 업무 방식이 바뀌어야 한다는 것을 깨달았습니다. 이러한 이해관계자들의 변화 관리를 용이하게 하기 위해 프로젝트 관리자는 임상 자문 위원회를 구성하고, 부서별로 전문가를 임명했습니다.
"챔피언"들을 선정하고, 요구사항 수집을 위한 포커스 그룹을 구성하고, 교육 프로그램을 시작했으며, 만족도를 측정하기 위한 핵심 성과 지표(KPI)를 개발했습니다.
프로젝트 실행 과정에서 여러 가지 어려움이 발생했습니다. 의사들은 시스템이 환자 치료에 미치는 영향에 대해 우려를 표명했고, 간호사 노조는 업무량 증가를 문제 삼았으며, IT 부서는 자원 부족에 직면했고, 보험 회사들은 추가 기능을 요구했으며, 행정 직원들은 데이터 보안에 대해 걱정했습니다. 프로젝트 관리자는 이러한 어려움에 대응하기 위해 이해관계자 회의 빈도를 늘리고, 변경 관리 프로그램을 시행하고, 이해관계자 테스트를 위한 베타 시스템을 구축하고, 다양한 이해관계자 시나리오에 대한 비상 계획을 수립하고, 문제 해결 프로세스를 마련했습니다.
이러한 완화 노력에도 불구하고 의료진은 추가 교육을 필요로 했고, 이에 따라 2개월 연장 및 10% 예산 증액 요청이 제기되었습니다. 이사회는 직원들의 높은 참여율과 만족도를 확보하기 위해 이를 승인했습니다. 이 프로젝트는 조직의 프로젝트 관리 사무실(PMO)에서 이해관계자 관리 관련 향후 프로그램에 새로운 모범 사례를 정립하는 데 기여했습니다. 또한, 문서화된 교훈은 유사한 규모와 복잡성을 가진 향후 프로젝트의 참고 자료가 되었습니다.
병원 기록 시스템 현대화 프로젝트에는 규모가 크고 다양한 이해관계자들이 참여하고 있습니다. 이해관계자들이 변경 사항을 요청함에 따라, 프로젝트 관리자는 일부 요청이 프로젝트 일정과 예산에 부정적인 영향을 미칠 수 있음을 인지하고 있습니다.
프로젝트 관리자는 무엇을 해야 할까요?
(병원 의료기록 현대화 사례 연구 자료를 참조하십시오.)
프로젝트 관리자는 500만 달러의 예산과 18개월의 기간 동안 병원에서 의료 기록 시스템 현대화 프로젝트를 이끌었습니다. 이 프로젝트에는 의료진, 행정 직원, IT 직원, 이사회 구성원, 환자, 보험 회사, 외부 업체, 규제 기관 및 노동조합 대표를 포함한 다양한 이해관계자가 참여했습니다.
이해관계자 관리는 복잡하고 프로젝트 관리자에게 중요한 과제였지만, 긍정적인 프로젝트 결과를 달성하는 데 필수적이었습니다. 프로젝트 시작 시, 프로젝트 관리자는 이해관계자 분석을 실시하고, 이를 바탕으로 권력/관심도 매트릭스와 영향력/효과 매트릭스를 작성했습니다. 분석 결과, 병원 이사회 구성원과 규제 기관은 높은 권력을 가졌지만 관심도는 중간 수준이었고, 의료진(의사와 간호사)은 프로젝트에 대한 영향력과 효과 모두 높은 것으로 나타났습니다. 행정 직원은 높은 관심도를 보였지만 권력은 낮았고, 환자와 보험 회사는 중간 수준의 관심도와 다양한 수준의 영향력을 보였습니다. 이러한 분석을 토대로 프로젝트 관리자는 이해관계자 참여 전략을 수립하고, 이해관계자 등록부에 기대치, 소통 선호도, 영향력 수준을 문서화했습니다. 또한, 역할과 책임을 보여주는 RACI(책임자, 담당자, 자문 대상자, 정보 제공자) 차트를 작성하고, 각 이해관계자 그룹별 소통 채널과 빈도, 문제 발생 시 보고 체계, 그리고 지속적인 이해관계자 의견 수렴을 위한 피드백 시스템을 구축했습니다.
의료 기록 현대화 과정을 실행하기 위해 프로젝트 관리자는 의료진의 일상적인 업무 방식이 바뀌어야 한다는 것을 깨달았습니다. 이러한 이해관계자들의 변화 관리를 용이하게 하기 위해 프로젝트 관리자는 임상 자문 위원회를 구성하고, 부서별로 전문가를 임명했습니다.
"챔피언"들을 선정하고, 요구사항 수집을 위한 포커스 그룹을 구성하고, 교육 프로그램을 시작했으며, 만족도를 측정하기 위한 핵심 성과 지표(KPI)를 개발했습니다.
프로젝트 실행 과정에서 여러 가지 어려움이 발생했습니다. 의사들은 시스템이 환자 치료에 미치는 영향에 대해 우려를 표명했고, 간호사 노조는 업무량 증가를 문제 삼았으며, IT 부서는 자원 부족에 직면했고, 보험 회사들은 추가 기능을 요구했으며, 행정 직원들은 데이터 보안에 대해 걱정했습니다. 프로젝트 관리자는 이러한 어려움에 대응하기 위해 이해관계자 회의 빈도를 늘리고, 변경 관리 프로그램을 시행하고, 이해관계자 테스트를 위한 베타 시스템을 구축하고, 다양한 이해관계자 시나리오에 대한 비상 계획을 수립하고, 문제 해결 프로세스를 마련했습니다.
이러한 완화 노력에도 불구하고 의료진은 추가 교육을 필요로 했고, 이에 따라 2개월 연장 및 10% 예산 증액 요청이 제기되었습니다. 이사회는 직원들의 높은 참여율과 만족도를 확보하기 위해 이를 승인했습니다. 이 프로젝트는 조직의 프로젝트 관리 사무실(PMO)에서 이해관계자 관리 관련 향후 프로그램에 새로운 모범 사례를 정립하는 데 기여했습니다. 또한, 문서화된 교훈은 유사한 규모와 복잡성을 가진 향후 프로젝트의 참고 자료가 되었습니다.
병원 기록 시스템 현대화 프로젝트에는 규모가 크고 다양한 이해관계자들이 참여하고 있습니다. 이해관계자들이 변경 사항을 요청함에 따라, 프로젝트 관리자는 일부 요청이 프로젝트 일정과 예산에 부정적인 영향을 미칠 수 있음을 인지하고 있습니다.
프로젝트 관리자는 무엇을 해야 할까요?
(병원 의료기록 현대화 사례 연구 자료를 참조하십시오.)
正解: B
解説: (PassTest メンバーにのみ表示されます)
한 자선 단체가 전국 100개 중등학교에 인공지능(AI) 기술을 도입하는 것을 검토 중입니다. 학교들을 대상으로 요구 사항 평가를 마친 후, 프로젝트 관리자는 해당 AI 기술에 대한 내부 전문 인력이 없다는 사실을 알게 되었습니다.
프로젝트 관리자는 다음에 무엇을 해야 할까요?
프로젝트 관리자는 다음에 무엇을 해야 할까요?
正解: A
解説: (PassTest メンバーにのみ表示されます)
프로젝트 관리자가 내부 개발자와 외부 분석 팀이 참여하는 멀티 스프린트 데이터 통합 프로젝트를 감독하고 있습니다. 두 번째 스프린트 중반에 프로젝트 관리자는 팀원들의 참여도가 저하되는 징후를 발견했습니다. 응답 속도가 느려지고, 상태 업데이트가 모호해지며, 두 팀 간의 인수인계 기한을 지키지 못하는 등의 문제가 발생했습니다. 초기 프로젝트 관리 계획에는 정기 보고는 포함되어 있지만 공식적인 피드백 메커니즘은 없습니다.
프로젝트 관리자는 무엇을 해야 할까요?
프로젝트 관리자는 무엇을 해야 할까요?
正解: A
解説: (PassTest メンバーにのみ表示されます)
프로젝트 관리자가 소프트웨어 개발 프로젝트를 이끌고 있습니다. 두 번째 스프린트 동안 회사 인공지능(AI) 정책이 변경되어 이제 회사 고유의 생성형 AI 모델을 사용할 수 있게 되었으며, 소프트웨어 개발팀은 이를 활용하여 코딩 효율성을 높일 수 있습니다.
프로젝트 관리자는 무엇을 먼저 해야 할까요?
프로젝트 관리자는 무엇을 먼저 해야 할까요?
正解: A
解説: (PassTest メンバーにのみ表示されます)